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如何做好一名培训专员?这篇文章告诉你

发布日期:
2019年3月18日

一、不用质疑,首先要day day up, Good Good study

就算你是科班出身,然并卵,我经常到大学给人力资源专业学生讲课,那课本上根本学不到符合现在企业发展的人力资源管理实践知识。但一些基本理论还是可以的。那么你既然是个小白,是必须先把自己的专业知识“系统化”,什么叫系统化你的知识?就是比如说你之前有好多你喜欢的“老公们”的卡片,宁泽涛、张继科、都教授、林丹、吴秀波等 ,这些老公们都存在你的抽屉里(大脑),那你现在要做的就是把这些“卡片”(知识点)系统化,再予以补充。比如体育明星放一起,韩国明星放一起,中国明星放一起,大叔是个序列,小鲜肉一个序列 ,有腹肌一个序列,没有腹肌一个序列,整理的过程中发现,呀,这里还是少几个,于是你需要去补充更多以把这些序列给慢慢充实起来,每天看着后宫充盈,内心无比的惊喜啊。少序列,那就去day day up 吧。关于培训,你要学的不仅仅是什么柯式四层评估,不仅仅是培训的几种类型,你更多的要学习不同企业合适什么样的培训方式、金字塔原理、系统思考、第五项修炼,演讲技巧,不同岗位的培训技巧等 。话说你自己丰富起来,你就有“在企业发言的底气”,可转下条。

二、分析你企业现在培训问题的根源(why-what—where)

领导口头重视,但落实难、部门敷衍了事,why?
  因为领导觉得你拿不到更好方案?他根本不满意?
  因为领导觉得大家企业老板都在谈内部培训,所以自己不谈没面子,但自己又不肯花钱?
  因为领导觉得现在业绩太差,培训根本解决不了?
  因为之前的培训效果太差?……
  无论哪一种,你都要学会去找问题,这需要引用另外一个人力资源课程了哈哈,叫“用销售的理念去做hr”内部的领导与部门都是你的客户,你若是销售你肯定是先从客户需求出发吧?客户的最关注点是什么 ?客户述求是什么?或者客户自己 也不明白自己 要什么 ?那你就去帮他分析。 和部门负责人沟通,了解到他们的述求,比如说现在企业的现状是“研发速度太慢”“销售量太差”“客户投诉太多” 那么,你明白了这些“客户述求”再去针对的解决“客户问题”去想会不会有什么是你可以通过培训解决,在方案里体现。
  (看到这里,有人说不就是培训需求调查嘛,填报表就好了啊,拜托,这样就能搞定,你前面的人为毛没搞定?领导为毛还是不喜做培训?你以为现在人都是“傻白甜”? 我再次强调,现在的人都人精,你们以为如今的民营企业HR好做的?你们以为和过去国企外企一样的在办公室做做管理就可以?如今,HR是服务部门,管理只是围绕着运营与业务去管理,管理是手段!不是结果!结果是帮助企业及业务部门提高效率、加大企业利润)
  Why是找根源,也就是咱们的培训需求产生点
  


 
  What与where是如何做,从哪些方面做。怎么样解决上述的问题。
  不同的客户述求是要不同的销售方案的,HR也同理。这时候就需要你的专业知识派上用场了,比如说,哪些培训是需要多少时间的系列的,哪些培训是不能用授课形式去解决的,哪些是需要解决部门负责人的思想意识问题,所以要外请老师的做内训,哪些是需要用专业技能去培训的。哪些培训可能要长期固定时间去做的才可以解决问题,比如市场拓展缓慢,那可能要研究现在大环境问题和市场营销人员现在的问题,甚至你会发现哪些是仅仅培训根本解决不了的,那么你就可以写成建议书,找到了你的存在感,与你的直接上级沟通——小白同学。
  有了这些,你都画下来,就形成了培训思维导图或者说培训方案的雏形。不是说这样就可以啊,要想在企业里做好培训,被部门负责人接受而且积极配合,那必须在这样雏形的时候就去再沟通协调,让他们提出建议与意见,甚至要结合他们的生产周期、上班时间。这整个过程就好像你画好了一个个的俄罗斯套娃,但是大小还不清楚,你需要和他们沟通 ,让他们来定谁套谁,谁最大谁最小。当然,这整个过程是需要你来提出专业指导建议的,这就是为何我要说,你首先是good good stday了。
  这些完成后,你可能会有一个相对完善的一个计划,我要说别指望你在一个培训体系“一无所有”的企业就几个月或者很快就搭建一套完善的“培训体系”,哪个老师和你说这个话,你告诉他:you can you up。 如果真的是“一无所有”,那你需要慢慢来,一口吃不成胖子,先从简单的,快速起效果而且培训经费也不至于特别多的培训方案做起。基本上就是“看起来零散但有序的培训”。 切忌拿厚厚的方案跑去要钱,做的特别完善,华丽的不得,钱也华丽的不得了。我要是老板,一巴掌扇死你啊。
  所以在找根源的问题,我说要从影响经营的症结先找。我们的口号是“让一部分人先富起来”,让一部分产值或者一部分问题先解决掉。这样,老板或者大家看到好处了,还不来找你?当然这还有一个原因,先不要花太多钱,所以先从一部分做起,花钱也不要太多,少量的经费作起来。但是记住一个原则“如果有一项培训必须要花较多的钱才可以取得效果,那宁愿先不做”,什么意思?就是培训是一项要么不做,要做就必须能解决问题的工作 ,不然好多HR“死于培训。大家可以用减法做培训,可做可不做的,先不做,花钱特别多的先不做(如果说最根源的影响经营的问题必须是花钱比较多的单项那必须要做,要和大老板沟通 ,告诉他严重性,拿数据说话,立军令状)。
  当你的“单项培训”慢慢在企业里被接受了,也就是“养成习惯”,并且大家都“看到效果”,那么你要做的是学会把“客户关系”稳定下来,慢慢培养客户依赖你的习惯,少了你就如同少了个拐。于是你开始做体系的雏形,今天完善一个“季度培训调研”,明天完善一个“跨部门协作访谈会”,三个月后完善一个“销售人员人才培育系列”。
  记住,培训是一个从无到有,从减法到加法、从易到难”的过程。
  一年后,基本上你的“体系雏形”可能才会有一点现行,你以为马甲线是一天练出来的吗?先减脂再增肌,降低体脂率,最后塑性。培训就是这样的一个过程。
  最终,你会学会总结,看你的培训是不是形成管理闭环了,好多书上都可以找到培训体系诊断的问题,比如有没有培训反馈,培训结果再运用,这已经是到最后的塑形阶段了。
  当你严格要求自己按节奏来,你的人鱼线马甲线会慢慢出现的。坚持就是硬道理。你信不信?反正我信。 在这样的企业做好培训,你就是一个好的培训专员,就要开始考虑是不是进阶。那就要开始考虑一步步的参予到企业的各业务模块中,年度的人力资源定岗定编就要有年度的人才培育方案,每年的晋升率要统计,因为不同岗级的晋升要考虑培训,流失率要和你的HRM要,因为要有员工心态的培训。这些都是在形成“条线培训”以后再去考虑的,千万别开始就考虑的特别“高大全”就算你把方案做的特别漂亮,落地执行不下去的!你信不信?因为心理学上人对于这种改变有抵触心理,温水煮青蛙是最好的是真理。  

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那个让你刻骨铭心的名字始终不是我。

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